海底捞关300店求生，都是扩张惹的祸？

这是海底捞上市以来最大规模的关店潮，通过一组数据可以直观感受本次关店力度之大：2019年全年，海底捞新开门店数为308家，本次关店相当于把这一整年的新开店量“擦除”。

不过关停300家店后，海底捞依然是最大的火锅连锁店：截至6月30日，海底捞全球门店数达1597家，经过本次调整门店总数依然维持在1300家左右。

与关店公告同时，海底捞发布了“啄木鸟计划”。在当晚海底捞高管的官方解读中，啄木鸟被解读为“善于把树表皮下害虫找出”的存在。联系到300家被关门店的情况，不难窥探出端倪：将被关停的门店均是客流量较低、业绩未达预期的门店。值得注意的是，本次关店并非“永久”，据悉部分门店经过调整后，将会择机重开。

扩张失调症

在疯狂扩张之路上奔跑两年后，海底捞惊出一身冷汗。

在疫情之后，海底捞曾进入了一波“抄底”开店周期。当时由于疫情影响，部分线下品牌、门店难以为继，于是出现了撤租或弃租的现象，部分业主只能降低租金重新寻找租客，这波“租金”红利不仅吸引了海底捞，也吸引了疫情之后迅速崛起的咖啡新势力、新茶饮、新中式点心店。

曾有北京和上海的商业地产从业者告诉虎嗅，由于海底捞此前累积的影响力，在这波租金红利期内，部分物业甚至会以更低的租金价格去吸引海底捞，并寄希望于海底捞给商超、卖场带来人流。

外部因素，只是这轮扩张的动力之一。其实早在2019年海底捞就进入了扩张期，在2019年之前海底捞全球门店总数接近470家左右，而2019年海底捞门店量新增65%。曾有投资人告诉虎嗅，2019年开始，海底捞已经把“扩大覆盖率”视为一个关键战略方向。

租金红利，只是让“本想扩张”的海底捞又迎催化剂：2020年一年之中，海底捞净新增门店530家，是2019年新开门店数的1.72倍。凭借530家新门店，海底捞正式跨越千店大关——在2020年年底，海底捞的门店总数超过1298家。

在餐饮连锁圈，人们常说的一句话是“百店一道关，千店一道关”。这是在说门店数量对于连锁餐饮品牌运维管理能力、人才梯队建设、架构体系带来的挑战强度是不同的。

在今年8月的一次餐饮投资人内部论坛上，有投资人告诉虎嗅，他们2021年投资连锁餐饮时，对“是否能驾驭100~200家门店”非常看重。这位投资人直言：能够管好10家门店的创业者，往往无法管理好100家店，但是对资本而言覆盖率过低的品牌又不具备投资价值。

隐藏在海底捞这场扩张潮背后的其实正是这样一张问卷：海底捞到底能否驾驭千店？

有业内人士告诉虎嗅，海底捞本身的运维能力不难驾驭千店，但是迅速拓展海量新店，意味着品牌的消化周期被严重压缩。“你的人才储备、流程熟悉度都会因为急速扩张而被迅速稀释，就好比再强大的拳手也不可能连续5天参加顶级比赛。”

但海底捞并未停下脚步去消化。2021年，海底捞继续扩张，在6个月的时间里海底捞净新增门店数依然达到299家。

隐患已然出现。

在2020年高速扩张阶段内，海底捞的平均翻台率已经开始下滑。在2019年，海底捞的平均翻台率可以维持在4.8次/天，随着门店量激增，在2020年这一数据下滑到了3.5次/天。对于连锁餐饮而言如果平均翻台率发生了1次/天甚至更高的下降，意味着发展态势出现了明显问题。通过海底捞财报，不难看出2020年业绩的低迷，虽然营收同比增长，但海底捞的全年净利润同比下滑86.8%。

“苦果只能由我们自己一口一口咽下去。”在公开信中，海底捞团队如此表示。

这是一场典型的扩张失调综合症：来自海底捞的信息显示，从2020年至今，部分选址点位出现了问题，在急速扩张状态下，对于“点位”的评估和抉择出现失误；与此同时，伴随急速扩张，海底捞现有的人才梯队培养速度和点位覆盖扩张速度之间是失调的，这意味着当新店建成后，海底捞能够协调匹配的优质人才有限。

早在今年9月，就有火锅行业研究者对虎嗅表示，2020年以来的急速扩张，对“海底捞”过往的某些“根基性策略、模式”都形成了挑战。“连锁餐饮是一门持续和人性做斗争的生意，当一味追求大、快时，一些源自人性底层的挑战、隐患会被无形中放大。”

这位人士甚至直言不讳地指出，海底捞的问题出现在“人”的环节。“选址、服务甚至供应链最终的执行者都是人。而海底捞的模式，对于门店店长及核心骨干员工的依赖度极高，你可以在短期内建成五六百家新店、让供应链覆盖这些终端，但你很难在几个月时间里培养出一批真正达标的人才。”

从资本市场上，不难看出海底捞已经到了必须调整的时刻。截至11月5日，海底捞收盘报价21.05港元，总市值为1149亿港元，距离年内市值最高点跌幅已经超过70%。在不到10个月的时间里，海底捞市值蒸发3500亿港元左右。

“断尾”求生

据周兆呈透露，在抉择哪些店被关停时，有三个评估维度。海底捞组成了专门的团队，重新评估“点位”所在商圈的环境及门店客流量。据悉在部分区域，还聘请了第三方团队来协助调查。一些从“环境基础件”本身，不具备开店可能的点位，将是这次调整的优先目标。

其次，海底捞重新评估了单店覆盖率。在2020年扩张阶段，部分海底捞门店的覆盖率重合，由此产生了资源浪费。随着本次门店调整，今后海底捞会进一步控制门店密度。

与此同时，在做出关停门店之前，海底捞通过专业团队对门店财务数据重新进行了查验和评估。而一个关键的评估点在于，该门店带给海底捞的短期和长期价值。

其实海底捞的关店措施，和2020年瑞幸咖啡的关店思路如出一撤。而其背景都是急速扩张后遗症：当时瑞幸发现大量门店覆盖率重合，这导致在部分区域内门店平均到店人数随着新店数量增加而大幅度下降。为了扩大覆盖率，当时瑞幸甚至会先把点位抢下，但是迟迟无法投入运营。而这一幕也发生在海底捞身上。据了解部分在2020年租下并完成改造的门店并没有正式运营，甚至发生了部分新店长达数月闲置的问题。

效率和效益较低的门店，正在拖累海底捞。2020年下半年，海底捞净利润为11.99亿元，和2019年下半年同比下降约16%。但在门店数量上，海底捞2020年下半年的门店量比2019年下半年同比增长近70%。增店不增利，带给海底捞的影响不只是财报数据难看。

据悉，海底捞扩张战略的关键，在于扩大一二线城市覆盖率。在2020年海底捞扩张周期内，相关人士曾表示扩大覆盖率的核心目的之一在于迅速在消费者心中建立“行业符号般的心智”。“提到咖啡，想到星巴克；提到薯条，想到麦当劳，火锅赛道的头部参与者都渴望去实现成为行业符号的目标。”这位人士透露，当时海底捞高层曾认为2020年是难得的扩张时机：在一个竞争对手“后撤步”的时刻，主动出击迈前一步。从市场份额来看，海底捞的这种想法并非毫无道理：沙利文数据显示在2020年海底捞的市场份额为5.8%，已经相当于第二名的5倍有余。

但经过一番扩张后，海底捞并未真正尝到“心智红利”。以一线城市收入和翻台率为例，2020年海底捞年收入同比下降32%，平均翻台率下降近1.3次/天。而部分新开门店甚至“拖后腿”：2020年，部分新店的平均翻台率甚至下降至2.8次/天。

据海底捞相关人士告诉虎嗅，本次门店调整的关键指标之一，是重新恢复健康的平均翻台率。海底捞的估算结果显示，对于大部分海底捞门店而言平均翻台率4次/天会是一个比较合理的状态。“太低意味着门店没有被有效利用，太高会导致消费者的体验下降。”该人士认为，在未来两年左右的周期内，公司整体会把4次/天的翻台率，视为一个衡量“是否再次规模化扩张”的关键点。

但恢复健康的翻台率，并非通过关店一件事就可以完成的。

隐藏在海底捞数据下滑背后，更大的挑战来自产品本身。2021年，围绕“海底捞好不好吃”相关话题多次登上热搜。6月25日，海底捞创始人还曾亲自回应“海底捞不好吃”话题。当时张勇表示“火箭上天有标准，餐饮没有标准。有些企业强调口味的宣传，我们不重视而已。”

或许美食KOL的感受，可供参考：一位在抖音有超过320万粉丝的美食创作者告诉虎嗅，火锅店很容易陷入同质化，一些头部火锅品牌的SKU研发创新和迭代速度优势并不突出。“比如从SKU迭代速度上，一些刚创办一两年的新消费类火锅品牌每个月至少会保持10%~15%的更新速度，并且会非常注意国潮元素、本地化研发、Z世代口味需求等新变量，相比之下一些历史更长的大品牌反而慢了几拍。”

实际上海底捞也在尝试在产品上的改变。据海底捞向虎嗅透露，他们试图通过“打造无边界餐饮”来满足不同年龄阶层的需求。“在七夕推出了口红等周边产品，中秋期间推出DIY花灯，在8月我们也推出了沙棘锅这些更符合时下需求的产品。”

但海底捞可能需要把更多的注意力回归“食物”本身。

一位不愿具名的餐饮行业分析师告诉虎嗅，今年海底捞、巴奴、呷哺呷哺都遇到了关店或者门店调整问题。海底捞和呷哺呷哺的情况较为类似，均把部分业绩不佳的门店“断舍离”，而巴奴受到自然灾害影响，其核心基本盘所在区域门店受到较大冲击，部分门店进入重建及恢复期。“对于这些头部公司而言，2021年都是新的开始，大家应该回归产品。”

今年7月，某头部餐饮投资机构曾对95后火锅消费者进行了调研。结果发现，大部分年轻一代消费者对于既有的火锅类产品“消费兴趣普遍降低”。

一个明显的信号来自投资圈：据统计，2021年面、小吃成为了更被资本青睐的餐饮品类，而纯火锅类融资案占大餐饮融资案数量比不足7%。甚至有FA机构告诉虎嗅，2021年4月之后，很多火锅的项目已经推不动了。“火锅这个赛道本身可能出现了问题。”

眼下，摆在海底捞面前的挑战还有很多，比如“人”的问题。

据了解，2021年海底捞正在完成团队年轻化：在8月海底捞一口气新增了7名执行董事，他们普遍非常年轻，经过这次调整，海底捞董事会成员平均年龄已经从53.6岁下降到47.9岁。而其中执行董事的年龄变化最为明显，海底捞执行董事的平均年龄已经从45岁降低到了40岁。

随着火锅的主流消费者逐渐出现以Z世代为主的年轻群体，一个更为年轻的海底捞管理层可能需要重新回归原点：像创业一般，去近距离观察并研究市场，并为这批更为挑剔、个性化的消费者做火锅。

最终能够从业绩低谷“捞起”海底捞的，还是火锅本身。