艰难时局华为坚持分红 预计2020年度分红1.86元/股

2010年，股价5.42元/股，每股分红2.98元，分红收益率54.98%，综合收益率54.98%；

2011年，股价5.42元/股，每股分红1.46元，分红收益率26.93%，综合收益率26.93%；

2012年，股价5.42元/股，每股分红1.41元，分红收益率26.01%，综合收益率26.01%；

2013年，股价5.42元/股，总收益1.71元，其中每股分红1.47元，增值0.24元，分红收益率27.1%；综合收益率31.5%；

2014年，股价5.66元/股，总收益2.14元，其中每股分红1.90元，增值0.24元，分红收益率33.6%；综合收益率37.8%；

2015年，股价5.90元/股，总收益2.86元，其中每股分红1.95元，增值0.91元，分红收益率33.1%；综合收益率48.5%；

2016年，股价6.81元/股，总收益2.57元，其中每股分红1.53元，增值1.04；分红收益率22.5%；综合收益率37.6%；

2017年，股价7.85元/股，总收益2.83元，其中每股分红1.02元，增值1.81（变向增发23%），分红收益率13.1%；综合收益率36.4%。

2018年，股价7.85元/股，总收益2.61元，其中每股分红1.05元，增值1.56（变向增发20%），分红收益率13.4%；综合收益率33.2%。

2019年，股价7.85元/股，总收益2.11-2.21元（具体值待定），其中每股分红2.11元，不增值（不增发）；分红收益率26.9%；综合收益率26.9%。

从华为成立开始，股权激励机制也在不断变化，前后发生5次改变：

30年来华为的每一次股权激励改革，其背后都是重重危机。

1990年，创业3年后开始每一次员工持股；

2001年底，网络经济泡沫，开启“虚拟受限股”改革；

2003年SARS危机，号召员工主动降薪力推股权激励新版本成效显著；

2008年全球经济危机，推出大力度的饱和配股。

为何中国实施股权激励的公司很多，但如此成功的华为就此一家？

因为所有制度背后都是文化。

很多企业拷贝了别人的好制度、却与自家文化水土不服、引发激烈的排异反应。当你真正理解华为以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗的文化DNA后，你就能真正理解华为股权激励制度的每一次变革及其配套体系成功的原因所在了。

管理史上最经典的创造，都是被逼出来的。

泰罗制、丰田方式、阿米巴经营、华为的人人持股等，面对严酷的生存危机，做出什么样的抉择，反映了决策者的视野、心胸和格局。

许多公司学习国学，意在转变员工的心态，克制私心，多干活少要钱。而华为却给员工最多的钱和最多的精神，激发起员工的生命欲望，干掉每个人固有的怠惰。

曾国藩当年“以众人之私，成就一己之公”，今天任正非，却是“以众人之私，成就众人之公”。任正非大私无私，面对生存危机，能够驾驭“欲望”这支虎狼之师，做出接地气的中国创造。

01

创业期股票激励

创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。

华为初创期的任正非

因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。

1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。

那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。

其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。

华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。

也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务。1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。

02

网络泡沫时期的股权激励

2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。

2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。

虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。

华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：

1）新员工不再派发长期不变一元一股的股票；

2）老员工的股票也逐渐转化为期股；

3）以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。

期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4。

假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：

1）兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）

2）以1元／每股的价格购买股票

3）留滞以后兑现

4）放弃（什么都不做）

从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革，是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。

03

非典时期的自愿降薪运动

2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。

华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。

2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：

1）配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；

2）兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；

3）股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。

此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。

华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。

自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。

04

新一轮经济危机时期的激励措施

2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。

2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。

由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。

之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。

这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。

05

进一步完善现有的长期分配制度

2013年华为以总裁办电子邮件240号出文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》阐述了实施的动机：

此外，华为在历次的股权激励计划中，对于出资压力大的员工，公司为员工担保进行银行贷款，但该种方式在2014年被银监会叫停，从而使得新员工购股出资压力增加，而原有的机制受到很大冲击。这可能是华为TUP计划推出的其中一个原因。

因此，为了进一步完善现有的长期分配制度，同时解决现有虚拟受限股的弊端，华为于2013年推出为“时间单位计划”（Time Unit Plan）的外籍员工持股计划，并于2014年在中国区全面推广，实现全球覆盖。

TUP(Time unit Plan)计划，即每年根据不同员工的岗位及级别、绩效，配送一定比例的期权。这种期权不需要花钱购买，周期一般是 5 年。购买当年没有分红，前三年每年分红1/3，第四年获得全部分红。同时最后一年获得股票增值结算。然后股票数额清零。

华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。