苏宁收购家乐福中国背后：与阿里腾讯拼杀中国零售

中国零售业的商业生态和商业逻辑正在发生深刻变化。见微知著，此次苏宁收购动作背后，是值得深度剖析的新零售商业逻辑。

基本格局：线上追击线下

据国家统计局数据，2018年中国社会消费品零售总额是38万亿。其中，网上零售额9万亿，线下500万人民币以上的零售渠道规模约占14.5万亿。

网上实物商品零售额占中国社会消费品零售总额已经高达18.4%，增速高达25.4%。这两个比例，比较符合大众对零售格局的认知：近几年，中国线下零售一直处于被线上追击的状态。

阿里、京东代表的是中国第一代产品型电商。主要特点是：大品类 大客群 大渠道 大流量。早期这一类电商对线下零售冲击极大，现在此类电商的流量红利已经见顶，纷纷走入线下。

美团、滴滴、饿了么代表的是中国第二代服务型电商。主要特点是：本地生活服务/本地出行服务 线上流量 线下交付。

腾讯微商、拼多多、云集代表的是中国新一代社交电商。主要特点是：社会化传播 社交裂变 分销 拼团。

以大众点评、小红书为代表的是中国新一代内容电商。主要特点是：内容传播 企业服务 流量分发。

除此之外，还出现一些混合型电商：

网易严选、小米代表的是中国新一代服务 产品型电商。主要特点是：买手服务 品类聚合 锁定目标客户群。

盒马鲜生代表的是中国新一代服务 产品型电商。主要特点是：本地生活服务圈 生鲜超市 餐饮服务。

一条、年糕妈妈代表的是中国新一代内容 服务 产品型电商。主要特点是：社会化传播 内容服务 精选电商。

苏宁绝地反击：线下零售业的逆袭

2016年10月，马云提出“新零售”。随后，腾讯提出“智慧零售”，京东提出“无界零售”。底层逻辑，就是GMV电商流量红利见顶，必须通过线上线下融合来寻找新的业绩增长点。

2017年3月，苏宁开始反击。张近东提出“智慧零售”。经过2年多的摸索，苏宁的智慧零售布局已初见成效。

这主要来源于张近东对新零售本质的深刻认知。

他认为，不管新旧零售，零售本质不会变，都是以消费者为核心，以互联网为依托，以场景化消费为突破口，充分感知消费者行为习惯，实时预测消费趋势，反向引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务，建立以消费者为中心的零售生态。

在落地执行上，苏宁做了这些关键性动作：

1、建立“两大一小多精专”智慧零售业态矩阵

“两大”是指苏宁广场和苏宁易购广场，“一小”是指苏宁小店，“多精专”是指苏宁易购云店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁县镇店等细分业态。

由此，苏宁搭建了场景化驱动的零售业态矩阵，建构了以消费者为中心的全品类全渠道全客群的零售运营体系。

2、实现“人、场、货”的数字化升级

“人”的数字化，线上核心就是移动支付能锁定数字账户的真实身份，从而建立以真实身份为核心的客户终身价值管理。线下核心是场景流量，通过场景化的业态设计来吸附年轻人的注意力和拦截线下流量。2018年，苏宁易购实现62%销售收入来自互联网，其中数字化的“人”作用非常大。

“场”的数字化，核心是数字化场景化门店。包括对消费者行为的洞察与分析、以消费者体验为核心的门店动线优化、通过场景化设计打通线上内容流量和线下场景流量，以及以消费者为核心建立购物之外的消费场景（金融、文创、体育等协同产业）。

“货”的数字化，核心是基于销售预测的反向定制生产、库存优化、物流优化。

2018年1月，南京新街口苏宁生活广场做数字化升级，改造之后销售收入同比增长16%。消费者停留时间、购买决策等消费者行为数据，成为产品选品和研发迭代的重要依据。

3、完成互联网标准的技术架构重构

大多数零售企业在技术架构上，早期都是POS（门店销售系统） ERP（企业资源计划），后来升级成线上WCS（电商解决方案） 线下POS（门店销售系统），最后升级成O2O线上线下渐进式融合。

苏宁拥有11000多IT工程师，收入2%投入研发，打造了传统零售业为数不多的互联网标准的企业级云服务。

4、完成连通产业互联网的服务架构重构

主要体现在苏宁小店进城市社区和苏宁县镇店下沉进3、4线城镇。前者是服务半径内的流量拦截和供应链优化，后者是赋能县镇传统小零售商，把销售终端（小零售商）和产业互联网（苏宁B2B的行业服务能力）打通。

2018年，苏宁智慧零售实现线下零售的逆袭，年销售收入同比增长38%。2019年，苏宁先后收购万达百货、家乐福，大举扩张，要在2020年开设2万家门店。

价值重构：新零售格局已变

中国零售业商业生态和商业逻辑正在发生深刻的变化。

我们试着给新零售下一个定义：新零售，是以消费者为核心，以人场货数字化为基础设施，以流量、数据和认知为驱动的零售业效率革命。

1、阿里、腾讯、苏宁代表着3种不同的新零售物种

阿里掌握了海量消费者需求数据，以业态创新为驱动力；腾讯掌握了海量消费者注意力和国民级社交关系，自己不直接做零售，而是以流量投行和行业技术服务为驱动力；苏宁掌握了海量线下生活半径流量和线下场景流量，通过企业云服务和数字化转型，以场景化业态矩阵为驱动力。

2、新零售与传统零售最大的区别，是人货场的效率和效用双升级

传统零售是货场人的顺序，注重专业分工和业态驱动。新零售是人场货的顺序，注重用户洞察、协同效应和数据驱动。

传统零售的人，是线下出钱的消费者。新零售的人，是拥有丰富交易历史数据和社交数据的线上数字ID，客户不仅仅是出钱，更是商业合作者，拥有传播、分享、体验、裂变等多种商业合作价值。

传统零售的场，是指线上线下销售门店。新零售的场，逻辑就完全颠覆了。“触点即终端，场景即门店。”除了购物场景，还有社交、娱乐、休闲、文化等多非购物场景下也能激发消费需求。

传统零售的货，是高欲望消费下的功能消费品。新零售的货，是消费者需求的反向定制品，是消费者支付意愿度更高的体验型消费、内容型消费、服务型消费等的解决方案。

3、新零售的价值重构

以消费者为核心，重构云端终端。呈现“集约用户、离散消费、场景业态、主题品类”的大趋势。

以数据为驱动，重构消费场景。传统零售是高欲望消费下的需求对接，新零售是数据驱动的消费者行为洞察下的行为诱导和场景化消费。

以效率为目标，重构商业价值。在全面数字化的基础上，优化商业价值链和经营效率。

中国零售业正在经历剧烈变革。互联网电商、数字化转型、国际化市场依次是不同时代的主要驱动力。相信在不久的将来，中国零售业将追随中国手机海外销售的脚步，踏入国际化市场的大航海征程。

（曹升/文 作者系灰度认知社创始人；经济观察报管理与创新案例研究院特约研究员）